9月26日，海底捞在港交所上市。作为港股史上截至目前入场门槛最高的新股，海底捞今日上市高开5.6%，随后一路高歌猛进，一度涨逾10%，市值突破千亿港元。

入场门槛最高的新股！估值近千亿元

 海底捞四大创始人在港交所敲钟现场 图片来源：界面新闻 拍摄：杨立赟

海底捞此次全球发售4.25亿股，占发行后总股本8%，其中香港发售3820.8万股，国际发售3.86亿股。

海底捞IPO发行定价为17.8港元，每手1000股，即投资者最低入场门槛费用达1.78万港元。这一价格高于早前上市的歌礼制药的1.6万港元，成为香港史上截至目前入场门槛最高的新股。

按照发行价17.8港元/股计算，海底捞市值约为943.4亿港元。

国内饮食巨头企业全聚德当前市值为42亿元，即约48亿港元。另一家在香港上市的火锅企业呷哺呷哺，市值为125亿港元。也就是说，海底捞市值相当于近20个全聚德，8个呷哺呷哺。

海底捞有多赚钱？

国内首家营收超百亿的餐饮企业

海底捞的招股书告诉了我们它的赚钱能力：

（1）你的每100元消费，海底捞的股东赚走大概14元（这个没扣利息和所得税），食材成本大概40元左右，员工薪酬分摊大概29元左右，房租及装修折旧、水电分摊大概12元左右，行政、差旅、管理分摊大概5元左右；

（2）海底捞平均一家店一天要接待1400名客户，这些客户带来的收入流水在10-13万元之间（人均消费70-100元），一个店一年收入4000万元左右；

（3）如果按照14.5%的息税前净利率计算，那么海底捞平均一家店一年利润600万左右；

（4）截止2017年底，海底捞拥有273家店，这些店的营收加总在一起是110个亿，利润加总在一起是16个亿（没扣利息和所得税）；

（5）呷哺呷哺一个店一年的收入是485万，海底捞单店收入是它的8倍。

由上面一组运营数据看，海底捞几乎创造了中式餐饮的经营效率奇迹：在维持令人羡慕的营业利润率的同时，创造出极高的单店收入能力，两者相乘，利润规模无敌。海底捞“封神”毫不为过。

根据海底捞此前公布的招股书，海底捞主要营收来自于餐厅经营，占比达到97.4%。海底捞年服务顾客超过1亿人次，2018年上半年营收为73.42亿元，同比增54.4%。实现净利润6.47亿元，同比增17%。

2017年，海底捞总营收为106.37亿元，较上年同期的78.08亿元增长了36%。也就是说，海底捞已经成为中国国内首家营收超百亿的餐饮企业。

其收入由2015年的57.57亿元增至2016年的78.08亿元，并进一步增至2017年的106.37亿元；年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。

净利润增速为营业收入增速的两倍，可以看出海底捞仍在快速发展阶段。

毛利率方面，2015年-2017年海底捞中国内地门店的经营毛利率分别为20.4%、25.5%、21.3%。招股书显示，海底捞在一二三线及以下城市都有铺设餐厅网络，其中二线城市成为海底捞的助力。

海底捞称服务是如今如此成功的原因

 海底捞服务员表演拉面绝活儿。图片来源：视觉中国

 客人在海底捞等位时可以免费美甲。图片来源：视觉中国

在招股书中，海底捞表示：“我们相信服务是铸就我们品牌的基础，也是使得海底捞如今独树一帜、并如此成功的原因。”

确实，海底捞的“变态”服务已成为各行各业学习的标杆。等位时免费擦皮鞋、美甲，一人食时作伴玩偶，给外地顾客送特产等，用网友的话说：“海底捞的服务员是有毒的。”

服务的基因从海底捞诞生起就烙下了。

1994年，四川简阳的一条街上，两对夫妻、四张桌子、8000元现金，就开出了海底捞第一家店，名字源自四川麻将。

当时，二十多岁的小火锅店老板张勇发现，火锅店味道大同小异，但优质的服务能让自家店脱颖而出。于是，帮客人带孩子、拎包、擦鞋、送酱料……只要顾客有需求，海底捞就做。这一招让其他火锅店毫无招架之力，纷纷关张走人。

海底捞走出四川简阳时，把“服务第一”的口号喊得响亮，令中国消费者耳目一新，从而迅速打开市场。

海底捞从4张桌子起家，到现在拥有300多家直营门店，服务是其最大卖点之一。

知乎上专门有一个话题是“海底捞有哪些让人难忘的服务细节？”浏览次数超过4700万次。很多顾客分享了自己在海底捞享受到的贴心服务。

一位刚领完结婚证去海底捞吃饭庆祝的小情侣，被服务员意外看到了结婚证，立刻为其准备了一个水果拼盘，并配上“marry  you”的音乐，让两位新人十分感动。为顾客过生日，准备果盘放生日歌，在海底捞更是家常便饭。

“家文化”只是一种想象

师徒制和利益捆绑才是管理体制的核心

有人说，海底捞正在变成用高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转中，变的越来越“冷酷”，这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时，也在对它产生反噬作用。

《海底捞你学不会》中那个对顾客服务到极致，对员工关怀备至的“海氏大家庭”形象，让海底捞一朝封神，以至于海底捞作出任何与“家文化”不相符的举措，都会被视作大家庭没落的前兆。

但事实上，可能就如张勇在早前接受《中国企业家》采访时所说，“家文化”本身就是在各种故事的演绎中，媒体和大众自己想象出来的。

“其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”

如何解决规模化、标准化、食品安全这些问题一直餐饮业长期存在的痛点，而海底捞给出的解决方案是——“连住利益，锁住管理”，一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体积极性，另一方面向门店下放权利的同时，由总部来控制系统性风险。

师徒制和利益捆绑，是这套管理体制的核心。

采取扁平化管理方式的海底捞在培训机制上制定了“师徒制”。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师傅，二者的利益是牢牢绑定在一起的。一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长，那么老店长将有两种薪酬选择方案：

方案A：拿其管理餐厅利润的2.8%；

方案B：拿自己管理餐厅利润的0.4%＋徒弟管理餐厅利润的3.1%＋徒孙管理餐厅利润的1.5%。

这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，也为海底捞快速拓店打下基础。而此前的《冷酷海底捞》一文认为，这种制度带给员工和店长们的恐惧，正在让海底捞变的冷酷。

为了激发店长的战斗力，提高单店盈利能力，海底捞还引入了末位淘汰制。海底捞会给到每家分店A、B、C的评级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，同时，C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚。

低客单价、碎片化、劳动密集型的行业特征，让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系，这是张勇对于餐饮行业的判断。在上市前的全球发售新闻发布会上，张勇一次性讲清了海底捞的管理制度逻辑。

一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不断叠加中，很多公司往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。

“如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用（流程化、制度化所带来的开支）。但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。” 张勇这样解释海底捞管理制度的由来。

海底捞的风险与未来

严控食安问题是痛点

接下来，海底捞要更快速地开店抢占市场，尤其是在餐饮竞争激烈的一二线城市，根据招股书，海底捞打算在2018年开设180~220 家店。

快速扩张可能会带来很多问题。餐饮服务行业是劳动密集型行业，控制食品安全是长期的痛点，尽管海底捞设置了严格的处罚标准，仍然无法完全杜绝食品安全问题。

2017年8月，据《法制晚报》报道，海底捞在北京的两家餐厅中有老鼠，并且洗碗机黏着油性的食物残渣，且一名员工正在用汤勺修理下水道堵塞。这个轰动一时的“海底捞后厨事件”，被称为海底捞的“扩张并发症”。严重的食品安全问题给海底捞品牌带来严重的冲击。

 大规模扩张的同时，也带来了巨额流动负债。招股书显示，海底捞2015年～2017年三年流动负债净额分别为6040万元、3.86亿元和11.56亿元，到2018年第一季度，这个数字已经扩大到14.42亿元。

除此之外，由于火锅业进入门槛低、标准化程度高、净利润丰厚，整个市场不断有新进入者，再加上火锅运营形式不断创新，消费者的选择不断增加，火锅赛道愈发拥挤，这也给海底捞带来了一定的挑战。

2013年，张勇曾预判道：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”

如今，5年过去了，海底捞成功踏入了资本市场，不过，未来这家餐饮公司所面临的挑战，以及要做出的改变依然很多。

来源：综合证券时报、钛媒体、中国证券报、中国经济网等